Hace apenas cien años hubiera sido imposible convencer a un empresario de que contratara a un experto por unos cuantos días para que le dijera cómo administrar su negocio. Antigua como es la administración, la consultoría estratégica y de gestión es un fenómeno recentísimo. Ni siquiera James McKinsey, al fundar una consultora con su nombre en 1926, imaginó que con él nacería una nueva profesión -una profesión digna de la era del conocimiento.
Las empresas de consultoría estratégica -las industrias en las que se especializan, el ritmo al que crecen y la apertura y ubicación de nuevas oficinas- dicen mucho sobre el desarrollo económico de un país. Si uno observa un mapa con la ubicación geográfica de las principales consultoras, se verá que éstas se encuentran aglomeradas en las capitales empresariales y financieras del mundo. De ahí que no deba extrañarnos que, mientras el crecimiento de las consultoras en América Latina ha sido bastante mesurado, haya un boom de consultoras en China e India.
El fenómeno de la consultoría es nuevo en el mundo; pero lo es doblemente en México. Muchas de las grandes consultoras -como McKinsey, AT Kearney, BCG, Bain y Booz Allen- comenzaron a jugar un papel importante en el desarrollo empresarial mexicano en la medida en que se privatizaron empresas gubernamentales, surgió la idea de que las prácticas de los negocios ofrecen lecciones importantes para el sector público y se reconoció que la apertura comercial exige una mayor eficiencia en las empresas. Con estos cambios, la consultoría fue ganando terreno. Pero falta todavía: hay varias razones para afirmar que aún no hemos visto ni la mitad de la película.
La consultoría en México todavía no cobra vuelo en tanto que el entorno regulatorio de las empresas -los clientes de las consultoras- no es el óptimo. Dado que varias industrias están dominadas por monopolios u oligopolios que llevan ahí décadas, las estrategias en estos sectores están más relacionadas con mantener el statu quo que con la innovación, el crecimiento o la competitividad. Difícilmente veremos una mayor demanda de servicios de consultoría estratégica donde el panorama está estancado, es decir, donde no están surgiendo y desapareciendo empresas.
Un segundo factor ha sido la falta de consultoras especializadas en empresas que, ya sea por su tamaño, falta de recursos o área de especialidad, no son clientes típicos de las grandes consultoras. Lo difícil es encontrar formas creativas de atender estos negocios y organizaciones, mismas que, paradójicamente, son quienes más pueden beneficiarse de dichos servicios.
Las empresas chicas en México, por ejemplo, apenas poseen los recursos para contratar a una de las grandes consultoras. Pero el error común es pensar que porque no generan grandes ingresos, no tienen necesidad de estrategias de crecimiento y consolidación. Todo lo contrario: son justamente las que más necesitan estas estrategias. También hay empresas que requieren de consultoras especializadas en cierto nicho, como las franquicias, el cual comienza a ser atendido por consultoras mexicanas como Gallástegui Armella Franquicias y Feher y Feher. Un fenómeno similar se observa en las empresas familiares que buscan institucionalizarse, donde organizaciones como la regiomontana Vacci Consultores han comenzado a trabajar con los problemas y retos muy particulares de este tipo de empresas.
Los nuevos senderos de la consultoría en México no terminan ahí. Con perspicacia y creatividad, la industria consultora podrá encontrar nuevos clientes en sectores ignorados, como la de los mexicanos que están abriendo negocios en Estados Unidos -pasando de empleados a emprendedores,- donde una consultora que entendiese las estrategias, procedimientos y dinámicas de los negocios en EU podría captar un magnífico mercado.
Otra área es la consultoría a organizaciones sin fines de lucro o al “tercer sector”. Conforme se han ido consolidando las organizaciones de la sociedad civil, se ha agudizado la competencia por recursos económico-filantrópicos y por talento. La gran mayoría de estas organizaciones carece de las capacidades administrativas y de la planeación estratégica para optimizar su impacto social con recursos limitados y podrían ser asistidas para medir e incrementar su impacto, para obtener donativos y recursos de una mejor manera, para generar alianzas con otras organizaciones y para consolidarse en tamaño.
Para “llegar” a sectores hasta ahora desatendidos, usualmente se requiere de nuevos paradigmas operativos. Por ejemplo, no siempre los servicios de consultoría deben ser ofrecidos por organizaciones con fines de lucro. Un modelo exitoso en Europa y EU es la cooperación entre escuelas de negocios y Pymes, donde las primeras se benefician al dotarles a sus estudiantes experiencia en consultoría (guiados por profesores expertos en distintas áreas) y las segundas reciben el análisis y recomendaciones de un equipo externo. Lo mismo ocurre con Bridgespan Foundation, organización asociada con la consultora Bain, cuya especialidad es atender a organizaciones no lucrativas.
Mucha de la demanda futura por servicios de consultoría será satisfecha, sin duda, por las grandes consultoras internacionales. Pero, grandes o chicas, las consultoras en México requerirán de nuevos esquemas para poner el conocimiento y las mejores prácticas al alcance de la mayoría de las empresas y organizaciones del País, las cuales siguen siendo ignoradas.
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