El “rescate” de la industria automotriz estadounidense es una inyección temporal de adrenalina que no resuelve los problemas de origen. La quiebra de la industria automotriz de Estados Unidos costará entre 2.3 y 3 millones de empleos, $265 a $400 mil millones de dólares en salarios, y $150 mil millones de dólares en ingresos fiscales. Frente a estos números un “rescate” de $17,400 millones parece una gran oportunidad. El dilema es que el rescate no resolverá los problemas futuros. La razón es que las tres grandes de Detroit no están en problemas por la coyuntura sino por su modelo de negocio.
Fue hace muchos años cuando Alfred Sloan, entonces CEO de GM, implementó con éxito la estrategia de desarrollar productos pensados en nichos de mercado segmentados demográfica y psicográficamente. Esa estrategia culminó con la aglomeración de marcas y modelos que, basados en una marca grande, al final no se diferenciaban tanto entre sí. Este modelo de negocios acabó por ser oneroso para las armadoras que terminaron por competir en todos los segmentos entre ellas mismas, en lugar de tener cada una su nicho de mercado.
El resultado fue un entorno competitivo que benefició al consumidor y que abrió dos nuevos frentes: más promoción y menos precio. En respuesta se implementaron estrategias para reducir los costos relacionados a la producción. En particular se diseñaron nuevos productos cuya expectativa de vida fuese equivalente al tiempo promedio que un cliente mantiene la propiedad del auto (entre 4 y 6 años); es decir, buscaron equilibrar la esperanza de vida de los productos con el ciclo del mercado, de manera que su cartera de clientes fuese revolvente en el tiempo. Sin embargo, es una estrategia muy riesgosa que compromete la calidad del producto.
Mientras tanto, no se tocó el costo operativo, se mantuvo el costo del personal sindicalizado que representa $2 mil dólares, aproximadamente el 8% del precio de un producto cuya utilidad es del 5%. Tampoco se redujo el costo de ventas. Si bien en primera instancia la estrategia fue construir marcas vía mayores gastos publicitarios, no tardó mucho en que frente a la competencia estás acciones no fueran ya suficientes. La consecuencia de esto fue que las marcas de Detroit se quedaron sólo con un arma para defender sus ingresos: el precio. Surgieron entonces estrategias de incentivos de compra: descuentos, regalos, facilidades de crédito, entre otros, que contrajeron más los márgenes de utilidad.
El modelo de negocios se volvió insostenible. Por un lado con costos hundidos crecientes en el tiempo, por el otro con altos costos de mercado, y finalmente con productos de calidad cuestionable. Mientras tanto, las marcas japonesas apostaron por mantener sus marcas y construir alrededor de ellas una imagen de calidad y confianza para luego adicionar valores tales como tecnología, ahorro de combustible y valor por el dinero. Estas acciones permitieron a los fabricantes japoneses (principalmente Toyota y Honda) construir un modelo de negocios sin comprometer los ingresos o verse obligados a realizar gastos más que proporcionales en términos de su costo de ventas.
Por otra parte, mientras las marcas estadounidenses compitieron por la cartera del cliente, las japonesas compitieron por su satisfacción. Reconocieron que la satisfacción y lealtad de los clientes están íntimamente relacionadas con su experiencia de uso. En lugar de dar descuentos en precio, la estrategia fue reducir costos de mantenimiento. Los productos tenían una esperanza de vida mayor al ciclo de propiedad del cliente favoreciendo un mejor valor de reventa y el aseguramiento de la revolvencia. Hoy las marcas japonesas no requieren que nadie las rescate, son financieramente más sanas y tienen la capacidad de enfrentar la caída en ventas.
Las marcas de Detroit perdieron. De tener casi 90% del mercado en los años sesentas hoy tienen un 40%. El “rescate” de Detroit se trata de una inyección de recursos que sólo pospondrá lo inevitable: la declaración de quiebra de las marcas estadounidenses. El problema no es la crisis financiera, sino encontrar la forma de cambiar su forma de operar. Sin duda un reto monumental.
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